Успешная деятельность конкретных предприятий в условиях жесткой конкуренции, существующей практически на всех рынках продуктов и услуг, в значительной мере обусловлена способностью данных структур к инновационной деятельности. В связи с этим в теории и практике менеджмента в качестве наиболее конкурентоспособной модели предприятия все чаще рассматривается инновационная. Это обусловлено, в частности, тем, что традиционная корпоративная культура, сложившаяся в действующих на постсоветском пространстве компаниях, не способствует привлечению и удержанию ключевых сотрудников, плодотворному использованию их энергии. В описанной ситуации особый интерес представляет исследование процесса создания иной корпоративной культуры, обеспечивающей более эффективное функционирование бизнес структур.
Корпоративная культура — это система идей, ценностей, верований, ожиданий, правил поведения, традиций, норм мышления и корпоративных символов, формируемая сотрудниками конкретной организации в ходе совместной деятельности и обеспечивающая достижение стоящих перед ними общих целей.
Корпоративная культура формирует психологическую основу для реализации стоящих перед инновационным предприятием стратегических задач. К таковым относятся:
• введение новых технологий производства; постоянное повышение качества товаров (услуг);
• формирование и удовлетворение рыночного спроса;
• индивидуализация продукции и расширение ее ассортимента;
• повышение производительности за счет снижения расходов;
• оптимизация производственных и бизнес-процессов.
Формирование корпоративной культуры, благоприятной для внедрения инноваций, должно происходить целенаправленно и системно, с охватом всех сфер деятельности предприятия. Данный процесс должен включать в себя:
• совершенствование качественного состава персонала;
• создание психологических и организационных условий для инновационной работы;
• модернизацию методик инновационного поиска.
Описывающая процесс формирования корпоративной культуры схема представлена ниже.
Мероприятия по формированию корпоративной культуры инновационного предприятия.
1. Совершенствование качественного состава персонала
• Изменение образовательной структуры персонала (повышение доли лиц интеллектуальных профессий).
• Поощрение профессионального и интеллектуального развития работников.
• Формирование новых требований к компетенции при найме персонала
2. Модернизация методик инновационного поиска
• Организация командной деятельности и работы на результат.
• Адаптация персонала к динамично изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
• Стимулирование инициативности, творческого мышления, создание благоприятных условий для вынесения новых идей на рассмотрение руководителей или ответственных лиц
3. Создание психологических условий для инновационной работы
• Гуманизация и нематериальная мотивация труда.
• Разработка системы премирования за внесение рационализаторских предложений.
• Формирование у сотрудников качеств, способствующих инновационному развитию предприятия.
• Демократический стиль управления
4. Создание организационных условий для инновационной работы
• Развитие нетрадиционных форм организации труда.
• Сокращение количества уровней управления.
• Создание органа, ответственного за анализ и реализацию инноваций. Формализация соответствующих бизнес-процессов
Рассмотрим составляющие процесса модернизации корпоративной культуры.
Исключительно важной представляется организация командной деятельности и работы на результат. Согласно пословице, одна голова — хорошо, а две — лучше. Иными словами, коллективное принятие решений ускоряет инновационный прогресс. Преимуществами данного метода являются:
• учет различных факторов и мнений; возможность проявления сотрудниками творческих способностей и профессиональных навыков;
• коллективная ответственность за результаты деятельности;
• более полное использование человеческого капитала;
• повышенный уровень мотивации работников.
Удачным примером внедрения методики коллегиального принятия решений является практика немецкого концерна «Siemens», положение которого на мировом рынке в конце 1990-х годов пошатнулось. В связи с этим руководство концерна разработало стратегическую программу повышения конкурентоспособности, направленную на обновление методов управления предприятием и персоналом. Одним из пунктов данной программы стало ускорение инноваций и осуществление соответствующих культурных преобразований. Достижению данной цели способствовало широкое привлечение членов коллектива к разработке стратегических планов предприятия, ранее не практиковавшееся. Для этого в корпоративную культуру концерна были внесены изменения, направленные на максимальное делегирование полномочий подчиненным и создание небольших групп, ответственных за определенные продукты. Использование преимуществ малых самостоятельных коллективов (гибкости, оперативности, непосредственности коммуникаций) позволило предприятию получить синергетический эффект. Если в середине 1990-х годов доля современной продукции в обороте фирмы составляла 50%, то к 2004 г. она выросла до 70%.
Выделяются следующие формы групповой активности:
• совещание;
• «круглый стол»;
• конференция;
• «мозговой штурм»;
• дискуссия;
• фокус-группа;
• управленческий практикум.
Одним из условий успешного внедрения инноваций является адаптация персонала к динамично изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Компания, взявшая курс на разработку и внедрение инноваций, должна подготовить собственный персонал к новым методам работы. Сотрудникам следует научиться оперативно принимать решения в нестандартных условиях.
Не менее важными представляются стимулирование инициатив, творческого и нестандартного мышления, создание условий для вынесения новых идей на рассмотрение руководителей или ответственных лиц. В качестве примера приведем крупную российскую компанию «Балтика», реализующую принцип «твоя идея работает». Согласно ему, каждый работник предприятия может внести рационализаторское предложение, относящееся к любому направлению деятельности. Руководством компании рассматриваются все идеи, направленные на улучшение социально-бытовых условий сотрудников, обеспечение их безопасности, экономию финансовых средств, увеличение производительности, рост качества продукции.
В российской компании «ВымпелКом», действующей в сфере телекоммуникаций, большим успехом пользуется конкурс «Новаторские идеи в действии», позволяющий сотрудникам проявлять свои способности и предлагать решения, выходящие за рамки их должностных обязанностей. Успешное внедрение ряда предложений позволило данной структуре улучшить экономические показатели.
Принятие аналогичных мер иными компаниями обеспечивает им продуцирование новых идей, способствующих приспособлению к изменениям рыночной среды.
Корпоративная культура, направленная на инновационное развитие, в качестве мер по совершенствованию качественного состава персонала использует:
• изменение профессионально-квалификационной структуры персонала. Одним из способов решения данной задачи является подготовка компанией имеющих необходимые профессии сотрудников путем взаимодействия с конкретными вузами;
• поощрение профессионального и интеллектуального развития работников. Способность к совершенствованию должна быть одним из ключевых показателей эффективности сотрудников, занимающихся инновационной деятельностью;
• формирование при найме персонала новых требований к компетенции. К таковым относятся наличие новаторских способностей, предприимчивость, адаптивность, коммуникабельность, способность к самосовершенствованию, обучаемость, умение влиять на других и работать в команде.
Создание психологических условий для инновационной работы производится путем:
1) гуманизации и нематериальной мотивации труда, обусловленных тем, что владельцем интеллектуального капитала является человек. Так, в компании «Эльдорадо», являющейся одним из лидеров украинского рынка бытовой техники и потребительской электроники, используется очень перспективная форма признания заслуг. Учебные фильмы, используемые данной компанией при проведении быстрых тренингов сотрудников, создаются с участием лучших продавцов, делящихся с коллегами опытом успешной работы.
2) премирования за внесение рационализаторских предложений. Ключевым моментом при этом является разработка критериев оценки творческих идей. Отметим, что в большинстве компаний поощряются только предложения, обеспечивающие экономический эффект. Это значительно сокращает творческий потенциал сотрудников. В связи с этим укажем, что в российской агропромышленной компании «МаВР» все новаторские предложения разделяются на:
• не приносящие экономического эффекта. Такие идеи обеспечивают синергетический эффект, формируют в компании культуру творчества, создают атмосферу поддержки инициативы. Они поощряются символическими суммами.
• дающие экономический эффект. На практике применяются 2 подхода к оценке последнего — по максимально возможному результату или полезности (перспективам использования). Наградой за внесение подобного предложения обычно служит процентная выплата;
• приносящие условный экономический эффект инновации, повышающие производительность или качество. Размер поощрительных выплат за подобные предложения должен быть фиксированным, но большим, чем за не приносящие экономического эффекта;
3) формирования у сотрудников качеств, способствующих инновационному развитию предприятия (инициативности, готовности к риску, склонности к повышению интеллектуального и профессионального уровня, развитию творческих способностей, ведению исследовательской деятельности). Так, принципами американской компании «Disney», сосредоточившей внимание на разработке нестандартных проектов в сфере мультипликации и кино, являются:
• отсутствие цинизма;
• пропаганда общеамериканских ценностей;
• фанатичное внимание к деталям и последовательности действий;
• сохранение «магии Диснея»;
4) использования демократического стиля управления. Людям с развитыми интеллектуальными способностями, обеспечивающим компании значительные конкурентные преимущества, не требуются жесткий контроль и указания. Данные лица наиболее эффективно работают в спокойной и доброжелательной атмосфере. Поэтому руководитель, вынужденный критиковать творческого работника, должен учитывать особенности его характера. Каждый человек высказывает и воспринимает критические замечания индивидуально. Это означает, что результаты критики могут быть принципиально разными — от решения проблемы до обиды работника. По мнению В. Поволоцкой, принципами конструктивной критики являются:
• «правило сэндвича». Чтобы критика была воспринята адекватно, начальник должен начать с положительного высказывания про ее объект, затем сделать замечание и закончить похвалой;
• конкретность (замена расплывчатых оценок и обобщений прямым указанием на ошибку);
• подробные объяснения. Следует обращать внимание сотрудника лишь на то, что он способен исправить и подробно описывать ожидаемые от него изменения;
• критика от первого лица. Говорить следует только от себя лично, начиная словами «я думаю…», «на мой взгляд…», «я чувствую, что…»;
• сочувствие и понимание. Необходимо производить впечатление понимающего и готового помочь партнера, дать работнику почувствовать, что он не одинок, поддержать его;
• выражение нужных эмоций. Желательно не употреблять фраз типа «не обижайтесь», «не волнуйтесь», «успокойтесь». Запрет на выражение эмоций вызывает защитную реакцию, которой следует избегать.
Созданию на предприятии организационных условий для инновационной работы способствуют перечисленные далее факторы.
1. Развитие нетрадиционных форм организации труда (дистанционной и подрядной занятости, заимствованной работы и т.п.). Наличие гибкого графика и возможности выполнять работу дистанционно могут привлечь лиц, готовых много трудиться, но при этом поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Наиболее удачным представляется подобный метод организации проектной деятельности, при выполнении которой нет четкого разграничения на рабочее и нерабочее время. В пользу гибкого графика свидетельствуют результаты исследования, проведенного в мае 2009 г. специалистами американской телекоммуникационной компании «Avaya Inc.» и базирующегося в Великобритании маркетингового исследовательского центра «Dynamic Markets». В данном исследовании приняли участие более 3500 работников предприятий из Великобритании, Германии, Испании, Италии, России и Франции. Большинство опрошенных отметили, что гибкий график работы может улучшить ситуацию на рынке труда, снизить затраты на аренду и электроэнергию, позволяет работать эффективнее и усерднее, способствует повышению лояльности сотрудников к компании.
2. Сокращение числа уровней управления с целью ускорения принятия решений. Сегодня технический прогресс настолько стремителен, что постсоветская модель управления не обеспечивает своевременной обработки информации. Если компания желает удерживать лидирующие позиции в своей отрасли, ей необходимо не только стимулировать работников к генерации рационализаторских идей, но и максимально сократить сроки внедрения последних в производство. Для этого необходимо обеспечить всем подразделениям предприятия возможность свободной и динамичной коммуникации, не усложняя данный процесс включением в него дополнительных управленческих звеньев и избыточного количества должностных лиц.
3. Создание органа, ответственного за анализ и реализацию инноваций, а также формализацию соответствующих бизнес-процессов. Сам по себе коллективный поиск идей ничего не стоит без его координации со стороны соответствующего органа. Например, в российской компании «Балтика» все предложения выносятся на рассмотрение специального Технического совета. Иные предприятия в состав аналогичных органов могут включать руководителей подразделений, связанных с производством, исследованиями, управлением персоналом и т. д., а также независимых экспертов извне (последний вариант связан с риском потери информации).
Реализация данных мер повышает ценность интеллектуального капитала и ускоряет инновационное развитие предприятия.
Принятие перечисленных мер позволяет быстрее и эффективнее внедрять в жизнь генерируемые на предприятии новаторские идеи.
Предложенный комплекс решений, направленных на формирование новой корпоративной культуры предприятия, может ускорить его инновационное развитие. В то же время предлагаемые меры не являются универсальными, в связи с чем реализующие их структуры должны учитывать особенности как внешней, так и внутренней среды.