Эра сверхприбылей закончилась. Финансисты вступают в новую эпоху. Банкам, привыкшим устанавливать расценки «от фонаря» и грести прибыль лопатой, похоже, придется инструмент выбросить. И обзавестись новым инвентарем: микроскопом, например, или пинцетом. Чтоб клевать доход по зернышку. Только так — наращивая комиссионные доходы и сокращая издержки — можно будет выжить в новое время. Да не просто выжить, но, построив эффективную бизнес-модель, достичь процветания. Многим это удастся, убежден генеральный директор «Интерфакс-ЦЭА» Михаил Матовников.
Что за комиссия?
— Задача модернизации, как выяснилось, одна из самых актуальных для банковского сектора. Обычно глобальные изменения конструкции предпринимают (или как минимум провозглашают) для достижения определенных целей. У нас это, как правило, некая игра в догонялки — достичь такого-то уровня. Кого будем догонять сейчас?
— В результате продолжения роста (хотя и меньшими темпами) на горизонте десяти лет наша банковская система по показателям проникновения всех ключевых услуг достигнет нынешнего уровня стран Центральной и Восточной Европы. В значительной степени это уже состоялось. Если судить о доступности услуг, например, по количеству выданных банковских карт, так их число уже превышает население страны. Число активированных карт — чуть более половины населения страны. Но за вычетом младенцев и людей, живущих крайне далеко от ближайшего банкомата, большинство населения «охвачено» картами. Поэтому если ставить задачу обеспечения банковскими картами 80% населения, то мы ее практически выполнили.
— Тогда к чему стремиться?
— Объективная реальность толкает российские банки к существенному изменению принципов деятельности. Банковская маржа будет сокращаться и дальше. В частности, из-за падения уровня кредитных ставок вследствие стабилизации макроэкономической ситуации в стране и снижения инфляции. Реально мы можем ожидать, что на достаточно коротком горизонте уровень кредитных ставок придет к отметке порядка 7%. В таком случае банкам можно забыть о 5%-ных спредах, придется жить на гораздо меньшую маржу. И это — не проблема при адекватном контроле издержек и существенном увеличении объема бизнеса. Но банкам придется пройти несколько существенных трансформаций. Прежде всего — резко повысить операционную эффективность. Сейчас уровень издержек — около 3,5% от работающих активов, и его нужно снизить как минимум вдвое.
— Кратное сокращение издержек — это что-то из области фантастики.
— Это не такая уж серьезная проблема. Три года подряд держишь издержки на постоянном уровне и растешь по 25% в номинальном выражении. Все, проблема решена. Издержки автоматически сократятся по отношению к активам в два раза.
— Но рост на 25% ежегодно, по-моему, сейчас нереален.
— Согласен. Скорее всего, темпы роста будут меньше, скажем, 15 — 20% в номинальном выражении, будут расти и расходы. Значит, решение потребует чуть больше времени. Но на пяти-шестилетнем горизонте задача абсолютно решаемая. Просто нужно отказаться от модели экстенсивного развития. Собственно говоря, отказаться от нее легко, потому что большинство филиальных сетей по крайней мере у крупных банков уже построено. И дальше нужно наращивать не издержки, а объемы бизнеса. Поэтому сценарий существенного снижения операционных издержек по отношению к активам является инерционным, а не революционным. Чтобы его реализовать, банкам по большому счету нужно просто не делать ошибок.
Второе, что нужно сделать, — резко нарастить объем комиссионных доходов, но не повышением комиссии за уже существующие услуги, а за счет внедрения новых видов услуг.
— Например, каких?
— Прежде всего связанных с автоматизированным обслуживанием через Интернет и через банкоматы. Это позволяет наращивать объемы бизнеса, не наращивая сильно операционные издержки и уменьшая, в частности, расходы на персонал.
Это и расширение услуг корпоративному бизнесу. В России практически отсутствует целый класс операций. Например, документарные операции, в частности, аккредитивы. Единственный способ применения у нас документарной операции — гарантии. Да и то в двух ущербных видах: таможенные и гарантии исполнения контракта перед государственными заказчиками. Все остальное практически отсутствует. А это достаточно серьезный объем бизнеса.
Кроме того, есть огромное количество вариантов получения комиссии за организацию финансирования, в том числе и синдицированного. Можно своим клиентам организовывать финансирование из-за рубежа, оказывать услуги по структурированию финансирования, корпоративный консалтинг. Если посмотреть на бизнес-модели западных банков, там это распространенная практика. То есть, повторю, речь идет об изменениях, которые не связаны с повышением стоимости обслуживания платежки.
— До какого уровня комиссионные доходы желательно было бы нарастить?
— Нормальная пропорция такова: не меньше половины чистого процентного дохода. Уже сейчас есть банки, где комиссионные доходы составляют и все 75%, правда, скорее по причине низкого чистого процентного дохода. Но в среднем по системе удельный вес таких доходов — около четверти. Так что их нужно повысить вдвое. И опять-таки, это не то чтобы невероятный труд. Однако многие банки продолжают развивать бизнес-модели, не предусматривающие даже возможности выхода на такие пропорции.
— В каком бизнесе — розничном или корпоративном — можно рассчитывать на больший комиссионный доход?
— И там и там. В том-то и «фишка».
В розничном банке источники комиссионного дохода — прежде всего, банкоматы, дистанционное банковское обслуживание. Туда должны уходить все платежи. Можно выстроить успешную бизнес-модель на кросс-продажах других финансовых продуктов: паев, страховок и т.д. Но я думаю, что этот фокус удастся далеко не всем. «Финансовые супермаркеты», как они представлялись в 1990-х гг., скорее всего, не состоялись не только в России, но и в мире. В эту модель встроены достаточно серьезные конфликты интересов. Если человек пришел с деньгами, у банка главный интерес — затащить его на вклад и только вторичным образом направить на покупку пая.
— Наши банки привыкли работать крупными сделками, операциями. А вы им предлагаете по зернышку клевать: там 3 руб. комиссии, там пять…
— Трансформация бизнеса случится — не мытьем, так катаньем. Для этого не требуется революций. Это тренд инерционного сценария развития. Просто банки, которые смогут «вписаться» в него более быстро, активно и эффективно, получат конкурентное преимущество на следующем этапе и будут показывать высокую для сектора рентабельность, а те, кто не справится, будут очень разочарованы.
Экстенсивный период развития завершен: сети построены, осталось загрузить их бизнесом. Интенсификация будет идти, если хотите, вынужденно. Другого пути нет. Если маржа падает, все равно будешь искать источники нового дохода, не в последнюю очередь — комиссионного.
— Все ли банки справятся с трансформацией?
— Далеко не все. Но тем, кто не справится, это будет стоить очень дорого. Например, если отношение операционных издержек к работающим активам окажется всего на один процентный пункт выше, чем у конкурента, это будет стоить 15% доходности капитала. А если у одного банка доходность капитала 25%, а у другого 10% — это два принципиально разных банка. И на протяжении, скажем, пяти лет они разойдутся по объему капитала в два раза. Цена недальновидности, как видим, возрастает.
— А если говорить о категориях банков, на ваш взгляд, кто из них справится с задачей, а кто нет?
— Способность справиться с задачей — свойство не категории банка, а качества менеджмента. Нет никаких факторов, которые однозначно говорили бы, что средним и даже, не побоюсь этого слова, небольшим банкам больше нечего делать на нашем банковском рынке: теперь, мол, у нас останется два десятка банков, и они-то все и поделят. Или останется три или пять госбанков, и у них все это получится. Ничего подобного! Есть бизнес-модели, есть ниши, где можно успешно развивать банковский бизнес и крупному, и универсальному, и специализированному банку. Банковская система не «закрывается», а, наоборот, развивается. Другое дело, что растет стоимость ошибки. Но я в этом смысле остаюсь оптимистом…
— И все-таки крупным банкам, особенно с госучастием, видимо, будет легче адаптироваться к новым условиям. Дешевые ресурсы — хороший тыл для перестройки, вы не считаете?
— В последнее время, особенно в связи с активностью ВТБ в сфере M&A, растут панические настроения из серии «не осталось никаких возможностей ведения банковского бизнеса для средних банков, госбанки съедят всех». Но наша статистика показывает, что на протяжении последних шести кварталов доля государственных банков падает по всем показателям. Другое дело, что операционные улучшения, например в Сбербанке, заставляют других иначе смотреть на качество собственного обслуживания. Когда в Сбербанке исчезают очереди, когда, судя по всему, он эффективно внедряет кросс-продажи, когда улучшается автоматизация, конечно же, с ним становится гораздо сложнее конкурировать.
Но это не означает, что небольшие банки не могут устроить контрнаступление на своих сегментах рынка. По большому счету конкуренция в малом и среднем бизнесе со стороны крупных банков практически отсутствует. Чтобы эффективно кредитовать такие компании, нужно их знать, а не иметь дешевые ресурсы. Потому что просто раздача дешевых денег заемщикам этого сегмента — способ получить убыток, а не завоевать мир.
И в розничном кредитовании (если не брать в расчет ипотеку и некоторые сегменты автокредитования) стоимость ресурсов — тоже не решающий фактор. Да и в обслуживании корпоративного бизнеса места достаточно. Выясняется, например, что компании не до конца довольны уровнем обслуживания в государственных банках. В условиях ССВ вкладчик внимательно смотрит на различие в процентных ставках, и это различие всегда в пользу частных банков. Отдельные перспективы открываются перед иностранными банками. Те, кто уже состоялся на нашем рынке, смогут занять очень хорошие позиции, скажем, в ипотеке. Что ни говори, а здесь ресурс имеет значение, и у них в этом смысле существенная фора.
Можно достаточно эффективно конкурировать на рынке. Но для этого нужно предлагать качественные продукты, реально ориентироваться на своих клиентов и иметь качественный риск-менеджмент, потому что просто раздача денег — это не обязательно успех.
Розничный драйв
— Как на новом этапе будет развиваться традиционный банковский продукт — кредитование?
— С точки зрения проникновения, как я уже сказал, мы достигли вполне приличных уровней. Причем за очень короткий срок. Так, отношение кредитов к ВВП у нас за 10 лет — с 2003 по 2013 г. — выросло с 15 до 45%. Показатели высокие. Но у наших соседей уровень 60 — 70% к ВВП является абсолютно рядовым. То есть здесь нам еще в полтора раза легко можно вырасти.
— И за счет чего же?
— Похоже, что не за счет корпоративных кредитов. Доля кредитов компаниям нефинансового сектора в России находится примерно на уровне стран Центральной и Восточной Европы — около 35% ВВП. А если добавить к ним еще примерно 20% кредитов, выданных нашим компаниям нерезидентами, мы со своими 55% к ВВП оказываемся просто на запредельном уровне. Это означает, что степень закредитованности корпоративного сектора у нас очень высока, и ожидать бурного спроса корпоративных заемщиков на банковские кредиты не приходится. Спрос будет, но никогда таким большим, как раньше.
— То есть потенциал кратного прироста кредитования — в рознице?
— Именно. Но многие продукты, бывшие драйверами роста в последнее десятилетие, больше не смогут играть эту роль. Например, POS-кредитование уже сильно сократилось в процентах к портфелям банков. Если в середине 2000-х на POS-кредиты приходилось до трети розничных кредитов и этот вид бизнеса казался самым перспективным, то в 2013 г. на POS-кредиты пришлось уже всего 7%, а к 2010 г. эта доля сократится до 2,5%. Автокредитование будет расти за счет роста объемов самого автомобильного рынка примерно в 1,5 раза и за счет роста доли кредитных продаж и стоимости покупаемых автомобилей, но речь не идет о кратном росте. И кредитные карты, видимо, будут расти приличными темпами, но их доля в кредитном портфеле вряд ли изменится существенно. Остается единственный сегмент, который может дать кратный рост, — ипотека.
— Вы только что отдали его западным банкам.
— Я сказал, что они в этом сегменте будут очень конкурентоспособны. Но это не значит, что перспектива ипотеки существует только у них. Как раз ведущую роль в ипотеке, безусловно, будут играть российские государственные банки.
— Потому что ипотека — это как раз проблема «длинных» ресурсов?
— Скорее проблема выбора сбалансированной бизнес-модели. Развитая ипотека может составить в совокупном розничном портфеле российских банков к 2015 г. около 60%. На первый взгляд, довольно много. Но что такое 60% розничных кредитов? Это примерно 23% совокупного кредитного портфеля и всего-то 19% активов, против которых стоит капитал, включая субординированные обязательства — около 10% пассивов, процентов на 20 — финансовые рынки, «длинные» депозиты, то есть еще и на «длинные» кредиты корпоративному сектору хватит.
Безусловно, это не те игры, в которые стоит играть мелкому банку, потому что у него реально нет этих самых «длинных» депозитов, там все может убежать послезавтра. Но крупный розничный банк, не обязательно из первой пятерки, вполне может вынести и 25% ипотеки в активах.
Ипотека может стать драйвером и для крупных государственных, и для иностранных, и для специализированных банков. Серьезную роль должно сыграть АИЖК и другие программы секьюритизации. Все это абсолютно возможные бизнес-модели. Вот здесь как раз важен эффект масштаба. Но это ни в коей мере не означает «игру в одни ворота» — только иностранцы плюс три госбанка. Ничего подобного. В эту игру в России могут позволить себе поиграть несколько десятков банков.
— При условии, что реальные доходы населения не будут сокращаться.
— Вопрос, какой объем кредита может получить заемщик, определяется не столько его зарплатой, сколько продуктом, который может предложить банк. Не нужно кардинального роста доходов всего населения, чтобы ипотека развивалась. По моей оценке, к 2015 г. на ипотеку придется порядка 18% ВВП, на самом деле это не так много: известно, что человек может взять ипотечный кредит, который в среднем в шесть-семь раз превышает его ежегодный доход, то есть 18% доли ипотеки в ВВП соответствует доходам населения в размере менее 3% ВВП. А всего доля доходов населения в ВВП около 50%. То есть ипотекой будет охвачено только 6% населения. Это возможно даже сейчас. Если портфель будет секьюритизирован, реальный уровень проникновения может составить 10%. Это колоссальный драйвер развития. И это не будет означать «ипотекизацию» всей страны!
— Существуют исследования, доказывающие, что наше население уже фактически перекредитовано. У вас другая точка зрения?
— Уровень закредитованности определяется несколькими параметрами. В частности, долей розничных кредитов к ВВП. У нас это 10%, в сопоставимых странах — 25 — 35%. Так что наше население не закредитовано. Но это не значит, что оно может взять еще больше таких же кредитов, — не может. В этом и состоит моя мысль: надо предлагать другие продукты. Если выдавать только POS-кредиты, тогда население кредитной нагрузки выше 3% ВВП вообще не выдержит, потому что это короткие кредиты по бешеным ставкам. Но если предлагать ипотеку, оно выдержит и 30%. Изменение структуры предложения кредитов позволит резко увеличить объемы кредитования.
Не устаю повторять: банкам, для того чтобы вырасти в три раза, не обязательно найти втрое больше таких же клиентов, нужно просто предлагать другие продукты. Не нужно искать золото в новых местах — оно уже под ногами.
— Все ли банки окажутся способны это золото под ногами обнаружить?
— Бизнес-модель претерпевает изменения, хочешь не хочешь. Даже тех, кто пока этого не осознает, загонят в будущее железной рукой. Но осознанное понимание всех пропорций позволяет выстраивать адекватные долгосрочные стратегии роста. Это более важно для очень крупных банков, у которых нет другого варианта, кроме как соответствовать общему тренду. Более мелкие банки могут выбирать себе эффективные нишевые стратегии. Например, нет никакой необходимости закрывать банк, специализирующийся на POS-кредитовании. Это будет отличный маленький «банчик», просто он не останется лидером рынка. В совокупности все эти банки займут 2,5% кредитного рынка и будут там жить и даже как-то расти, но система пойдет в другом направлении и гораздо более быстрыми шагами.
— Выходит, места хватит всем?
— Не так. В нынешней системе можно найти ниши для построения эффективного и прибыльного бизнеса представителям самых разных сегментов банковской системы. Это очень сильно отличается от утверждения, что место найдется каждому. Но у каждого есть шанс.
Реформа для начальников
— Под субъектом модернизации обычно подразумевают банковскую систему. Должен ли вслед за изменениями сектора реформироваться и надзор?
— Он нуждается в модернизации даже в первую очередь. То, что макроэкономическая реальность объективно толкает большинство банков в правильном направлении, еще не означает, что она не будет толкать менее успешные банки в совершенно ложном направлении. И в этом главный риск.
— И куда их может занести?
— Если акционеры понимают, что банк не может адекватно зарабатывать, они часто начинают использовать его как источник ресурсной базы. В итоге мы запросто можем получить нечто вроде Межпромбанка.
Нерыночный банк вполне может оказаться привлекательным для акционеров: они его будут рекапитализировать, помогать ему как-то развиваться, и внешне он может даже выглядеть нормально. Но единственная причина, по которой его вообще-то оставят жить, — его функция пылесоса денег вкладчиков, с помощью которых владельцы получают возможность профинансировать свои другие бизнес-интересы. При этом банк даже не обязан быть откровенно растратным, владельцы, не исключено, будут финансировать нечто даже вполне разумное. Но это будут проекты акционеров. И как только что-то случится с акционерами… Самое-то страшное, что если с такими «именитыми» заемщиками что-то случается, банки, как правило, начинают их выручать, а не банкротить. Вот тут-то и возникают проблемы.
— До сих пор надзор не мог упредить ситуации такого «пылесосного» использования банков. Почему? И, главное, что делать?
— Первая проблема российского регулятора — неспособность идентифицировать сделки с акционерами и адекватно бороться со связанным кредитованием. Развязка одной этой проблемы решит 80% задач нашего банковского надзора. Без выполнения этой центральной задачи остальные усилия бессмысленны.
Это тем более важно, что самые серьезные проблемы такого рода возникают у крупных банков, мелкие в этом смысле безобидны. Они, может, и финансируют своих акционеров и являются этакой лавочкой, но и вкладчик туда не идет, и в целом макроэкономический ущерб в случае их банкротства, по сути, нулевой. А вот ущерб от банкротства крупных банков стоит очень дорого. И по мере роста банковской системы будет становиться все дороже. Например, в 2000 г. банк с активами 100 млн долл. мог претендовать на место в первой сотне, сейчас, чтобы туда попасть, желательно иметь уже миллиард. То есть и банкротство его будет стоить миллиард долларов. А через какое-то время — 10 млрд долл. и это реально опасно. Если не построить надзор в сфере связанного кредитования, нас ждут катастрофы.
— Чиновники ЦБ утверждают, будто для того, чтобы такого рода сделки квалифицировать, им не хватает инструмента в виде немотивированного суждения…
— Конечно. Проблема частично обусловлена тем, что даже если они в надзоре что-то и увидят, то не могут, грубо говоря, пришить это к делу.
— Но где взять исчерпывающую базу данных: кто кем кому доводится в запутанных родственных отношениях нашего бизнеса?
— Данные о собственниках кредитора должен предоставлять банк. Как можно не знать, кому принадлежит заемщик? Кстати, в отношении собственников самих банков регулятор не удовлетворяется ответом, мол, мы принадлежим офшору ABC, а требует раскрытия конечных бенефициаров. А вот в отношении заемщиков таких требований нет.
— В этой связи банкиры сетуют, что им навязывают непрофильные детективные функции по выявлению родословной заемщика…
— Знать своего клиента абсолютно обязательно. Если в числе крупнейших клиентов оказываются заемщики, акционеров которых банк не знает, значит, он чем-то не тем занимается. Ни один разумный банк не будет кредитовать заемщиков, не представляя, кто их акционеры.
Эту сферу вполне можно урегулировать надзорными методами. Например, заставить банки для заемщиков, чьих бенефициаров они «не знают», создавать 100%-ный резерв.
— А не кажется ли вам, что идентификация собственников — не столько проблема банкиров, сколько задача государства? Только оно может создать такие правила игры, когда непрозрачный бизнес станет невозможен.
— Это глобальная проблема, безусловно: структура собственности бизнеса в нефинансовой сфере абсолютно непрозрачная. И полностью она не решена ни в одной стране мира.
Но глобальная нерешенность проблемы не означает, что банк обязан давать деньги непрозрачным компаниям. Если клиент не хочет получить кредит, никто его не заставляет раскрывать информацию о собственниках. Открыть расчетный счет, платить комиссии за банковское обслуживание — флаг в руки, не надо никакой дополнительной информации. А хочешь кредит — раскрывай бенефициарных владельцев. Очень простые правила.
Все крупнейшие банкротства 2008-го, 2009-го и даже 2013 г. построены по одной и той же схеме. И ее надо разрушить. Тогда останутся чистые мелочи. Например, вторая по значимости проблема: отслеживание целевого использования кредитов.
— Но если заемщик исправно обслуживает кредит, кому какое дело, как он тратит деньги?
— Это чревато проблемой отраслевых концентраций рисков. Например, в один прекрасный день выясняется, что банк все свои деньги вложил в недвижимость. И даже если эти проекты, предположим, никак не связаны с собственниками банка, это еще не означает, что те риски, которые взял на себя банк, являются приемлемыми с точки зрения регулятора или кредиторов. Невозможно, например, адекватно оценивать последствия кризиса в отдельно взятых сегментах рынка, потому что у всех банков большая часть заемщиков — торговые компании. А время от времени выясняется, что эти компании направили все кредиты на строительство офисных центров.
Следующей по рангу надзорных проблем я бы поставил адекватность резервирования. Но это не первостепенная задача. По большому счету первые две проблемы напрямую транслируются в создание резервов.
Системная готовность
— Теоретически перечисленные надзорные проблемы решаемы. При наличии политической воли в решении задачи номер один.
— А дальше возникают совершенно другие проблемы, которые регулятор, видимо, будет решать, но на данном этапе они нерешаемы категорически. Время от времени они выстреливают и уже стоили нашей системе достаточно дорого. Но готовых рецептов их решения нет — ни у нас, ни на Западе.
— Не пугайте, о чем речь?
— О системных рисках. О способности регулятора своевременно идентифицировать проблемы, которые формируются в тех или иных сегментах банковского рынка, отдельных банковских операциях, и которые могут привести к ущербу для всей системы.
— В ЦБ создается специальное подразделение для оценки таких рисков. Все известные аналитические центры регулярно просчитывают вероятность системных рисков, используют умные модели. Этого недостаточно?
— Дело не в моделях. Особенность системных рисков в том, что каждый раз выстреливает что-нибудь новенькое. Как ни парадоксально, но попытки как-то решить предыдущие проблемы порой приводят к новым системным рискам.
Например, главный системный риск образца 2008 г. являлся результатом попытки решить проблемы системного риска 2004-го. тогда межбанковский рынок оказался подорван в связи с тотальным кризисом доверия. И ЦБ, и сами участники рынка решили, что лучшей защитой от таких рисков является переход к обеспеченному кредитованию. Развился рынок РЕПО. А потом на нем развился рынок множественного РЕПО. И в 2008 г. именно множественное РЕПО и послужило катализатором кризиса ликвидности и мультиплицировало рыночные риски. Именно то, что родилось как вариант управления системным риском, вдруг само стало фактором системного риска. Более того, этот фактор привел к тому, что банковская система у нас стала зависеть от рисков не только банков, но и от рынка финансовых компаний — абсолютно нерегулируемого.
Способность идентифицировать такие риски — не то же самое, что способность отслеживать с помощью различных моделей, какие из рисков, про которые мы знаем, накапливаются.
— Есть ли какие-то прорывные разработки относительно системных кризисов?
— Не существует прорывных разработок, потому что каждым следующим прорывом становится кризис. Каждый следующий кризис — новый, а генералы всегда готовятся к прошедшей войне. Вопрос не в том, чтобы к каким-то разработкам приобщиться, а в организации системы управления рисками. Я считаю, регулятору нужно регулярно заказывать исследования, построенные на анализе того, что может произойти. Любой кризис показывает: всегда был кто-то, кто накануне указывал на проблему, но его не слышали. Регулятор должен настроить локатор, который улавливал бы такие предсказания. Самое главное — иметь открытые глаза, чтобы видеть новые риски.
— К чести ЦБ, он в 2008 г. достаточно быстро среагировал, «залив» кризис деньгами, оперативно организовав систему беззалогового кредитования.
— А вот я до сих пор до конца не понял: решил ли наш регулятор проблему отсутствия у нас такого института, как кредитор последней инстанции. Этот пробел начиная с 1998-го был системным фактором риска. После того как Банк России поддержал системообразующий тогда «СБС-Агро», держали под судом бывшего сотрудника ЦБ, который на самом-то деле был ни при чем. Поэтому необеспеченные кредиты давать перестали, а стали выдавать ссуды только в форме РЕПО. А РЕПО от Банка России — не есть предоставление ликвидности банковской системе, это способ поддержания цен на рынке ОФЗ. Уже в ходе кризиса 2004 г. этот инструмент себя скомпрометировал, но тогда нашли паллиатив, выдав Гута-банку кредит через ВТБ 24, а в 2008-м это несистемное решение нас догнало… Не удалось решить проблемы через выдачу кредитов небольшим банкам через ВТБ, Сбербанк и Газпромбанк. От таких кредитов госбанки отказались.
— Не подозревала, что регулятор столь уязвим в такой, казалось бы, подконтрольной ему сфере.
— Еще более острая проблема состоит в том, что у него нет возможности предоставлять ликвидность небанковским организациям. Российская финансовая система дожила до такой стадии, что проблемы брокеров могут привести к проблемам банков, как это случилось в 2008 г. Эти риски очень серьезно переплетены между собой, но в одном месте как-то регулируются, а в другом месте нет, и, самое главное, никто не может их между собой как-то сочетать. Это очень серьезно: ведь проблемы, возникающие вне банковского сектора, могут иметь чудовищные последствия как раз для него. И для того, чтобы адекватно отвечать на вызовы нового времени, сам надзор должен быть кардинально модернизирован.